05/2018

Lessons learned – Praxistipps aus zehn Jahren strategische Masterplanung

Grau ist alle Theorie? Wie tragfähig eine strategische Masterplanung tatsächlich ist, hängt vor allem davon ab, ob der Planungsprozess in der Praxis erfolgreich umgesetzt wird. Dazu muss man verstehen, wie solche Prozesse funktionieren: Warum sind Masterplan-Projekte so komplex und konfliktträchtig? Woran scheitern sie oft? Und welche Faktoren sichern den Erfolg? Wir ziehen Bilanz aus den letzten zehn Jahren Masterplanung von Flughafeninfrastrukturen und setzen damit unsere Artikelserie zum Masterplan-Prozess fort.

Die Komplexität und das Konfliktpotential von Masterplan-Projekten werden regelmäßig unterschätzt. Viele unserer Auftraggeber sind überrascht von der Themenvielfalt und den teils hitzig geführten Diskussionen, die den Prozess begleiten. Aber warum ist das so?

Flughafenmitarbeiter sind Manager des operativen Tagesablaufs

Die Haupttätigkeit der Flughafenmitarbeiter besteht darin, das Tagesgeschäft zu managen und kurzfristig auftauchende Störungen zu beheben. Ob auf dem Vorfeld, im Terminalbetrieb oder in der Gepäckförderanlage, die operativ tätigen Mitarbeiter sind Experten darin, Verspätungen, schlechtes Wetter oder eine hohe Auslastung durch Urlaubsbeginn zu bewältigen. Überspitzt dargestellt reicht der Fokus des operativen Geschäfts immer nur bis zum Ende der nächsten Flugplan-Periode. Die Entscheidungsgrundlagen für das Tagesgeschäft sind relativ exakt: Flugpläne, Jahresbudgets, Servicelevel-Agreements, Retail-Mietverträge.

Masterplanung folgt anderen Spielregeln

Die Masterplanung folgt hingegen einer komplett anderen Logik: Sie setzt langfristiges Denken mit vielen Unbekannten voraus. Dazu muss die Erfahrung aus der Vergangenheit um eine Vielzahl von Annahmen darüber ergänzt werden, wie sich die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die gebaute Infrastruktur in zehn oder zwanzig Jahren darstellen werden. Zwar wird im Regelfall eine Verkehrsprognose erstellt, doch diese ist aufgrund der hohen Volatilität der Airline-Industrie nur scheinbar genau.

Rein technischer Planungsansatz lässt viele Fragen offen

Durch eine technisch-mathematische Brille betrachtet, können aus den Kennzahlen der Verkehrsprognose mit Hilfe von anerkannten Berechnungsmethoden zukünftige Bedarfe abgeleitet werden. Aber auch diese Berechnungen beruhen auf Annahmen. Außerdem können mit technischen Berechnungen weder strategische Fragen: „Sollen wir eine separaten Low Cost Airline Infrastruktur bauen?“, noch ökonomische Fragen: „Lohnt sich das für uns als Flughafen überhaupt?“ beantwortet werden. Häufig müssen zudem politische und rechtliche Restriktionen berücksichtigt werden.

Masterplanung ist ein Strategieprozess

Kurz: Die Masterplanung ist gleichermaßen eine strategische wie eine technisch-planerische Aufgabe. Themen wie die künftige technologische, ökonomische und organisatorische Entwicklung des Flughafens bilden die Basis der Infrastruktur. Die Masterplanung muss zudem mit dem Paradox der Flughafenentwicklung umgehen, dass aufgrund der langen Planungs- und Umsetzungszeiträume großer Bauvorhaben Festlegungen getroffen werden müssen, obwohl sich Rahmenbedingungen laufend verändern und nur schwer planbar sind.

Bei der Masterplanung prallen Welten aufeinander

Masterplan-Projekte sind überdurchschnittlich konfliktträchtig, weil weitreichende Entscheidungen getroffen werden und es keine für alle Beteiligten gleichermaßen günstige Lösungen gibt. Die Interessen einzelner Abteilungen eines modernen Flughafens gehen stark auseinander: Die für den Flugbetrieb zuständigen Beteiligten wollen z.B. möglichst viel Flexibilität und plädieren für Reservekapazität. Die Finanzabteilung will hingegen Kosten sparen. Entscheidungen aus der Masterplanung beeinflussen die Zukunft beteiligter Abteilungen oder Personen auf Jahre hinaus, was die engagierten, teils emotionalen Diskussionen im Planungsprozess erklärt. Ziel ist es nicht, diese Konflikte zu unterbinden, sondern mit einem klug gestalteten Masterplan-Prozess ein Forum zu schaffen, in dem sie aufgelöst werden können.


Paradox der Flughafenentwicklung: In der Masterplanung müssen für große Bauvorhaben langfristige Festlegungen getroffen werden, obwohl sich die Rahmenbedingungen laufend verändern.

Risiken einer verpatzten Masterplanung

Wie jeder Strategieprozess birgt auch die Masterplanung beträchtliche Risiken. Erstaunlicherweise werden diese Risiken sowohl in der Fachliteratur als auch auf Auftraggeberseite kaum thematisiert.

Risiko falscher strategischer Entscheidungen

Die Masterplanung liefert die Basis für zentrale, kostenintensive und langfristig wirksame Entscheidungen. Das Hauptrisiko besteht sicher darin, falsche Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen für die Zukunft des Flughafens zu treffen. Genauso riskant ist jedoch langfristig das Verzögern, Abwarten oder bewusste Vermeiden von Entscheidungen.

Terminrisiko

Die meisten Masterplanungen, die wir bearbeitet haben, hatten ein festes Terminziel, das von außen vorgegeben war, z.B. durch den Aufsichtsrat des Flughafens oder durch übergeordnete Bewerbungs- und Abgabefristen etwa für Privatisierungsangebote. Dieser Zeitdruck kann riskant sein, weil der Planungsprozess eine gewisse Zeit beansprucht.

Risiko der Organisationslähmung

Unsere Erfahrung zeigt aber auch, dass Zeitdruck hilfreich sein kann, da er die Beteiligten zu Entscheidungen zwingt. Die wenigen Projekte ohne fixen Endtermin, mit denen wir zu tun hatten, stellten sich als besonders riskant heraus und verliefen sehr schwierig. Kaum ein Thema ist mit so viel Unsicherheit behaftet wie die Zukunftsplanung, daher gibt es immer gute Gründe, notwendige Entscheidungen zu verzögern. Dauert das Masterplan-Projekt jedoch zu lange, verlieren viele Beteiligten den Glauben an den Projekterfolg und bringen sich nur noch halbherzig oder gar nicht ein, was wiederum die Trägheit im Projekt verstärkt und sich negativ auf die Stimmung im Unternehmen auswirkt. Nichts lähmt eine Organisation mehr als eine fehlende oder unklare Zukunftsperspektive, bzw. notwenige, aber nicht getroffene Entscheidungen.
Wie viel Zeit eine Masterplanung in Anspruch nimmt, hängt von der Größe des Projekts ab. Unserer Erfahrung nach benötigt ein Masterplan sechs bis neun Monate Zeit, nach maximal zwölf bis achtzehn Monaten sollte der Prozess abgeschlossen sein.

Planung des Projektprozesses sichert den Erfolg der Masterplanung

Masterplanung ist wie jede Strategieentwicklung eine Expedition in unbekanntes Terrain ohne Landkarte. Am Anfang eines solchen Projektes ist zwar das Ziel klar: ein Plan für die Zukunft des eigenen Flughafens. Doch wie das Ziel erreicht werden kann, ist offen. Als Analogie stelle ich mir gerne das Bild einer Gruppe Bergsteiger an einem steilen Berg vor. Im Hintergrund ist der Gipfel zu erkennen, der Weg ist aber durch Felsen verdeckt. Am Berg wie bei der Masterplanung vermindert die frühzeitige Auseinandersetzung über den Projektprozess das Risiko des Scheiterns enorm. Wie gehen wir am besten vor? Welche Routenvorstellungen haben die Teilnehmer? Welche Kapazitäten bringt jeder Einzelne mit? Und wie bei einer Expedition ist es sinnvoll, diese Fragen nicht nur am Anfang, sondern regelmäßig bei den Zwischenstopps zu besprechen, so dass man notfalls die Richtung oder das Tempo ändern kann. Wir gehen so vor:

Bergsteiger

Masterplanung ist wie jede Strategieentwicklung eine Expedition in unbekanntes Terrain.

Projektstart

Zum Projektstart setzen wir uns als Beraterteam zunächst intern mit den Anforderungen der Auftraggeber auseinander und vergleichen sie mit unseren Erfahrungen. Zusätzlich führen wir mit den wichtigsten Stakeholdern Einzelgespräche, um deren Situation und Wünsche bezüglich des Masterplans zu verstehen. Die Erkenntnisse unserer Betrachtung stellen wir dann im kleinen Kreis dem Management des Flughafens vor und versuchen einen gemeinsamen Nenner zu finden.

Kick-off-Workshop

Der modifizierte Projektprozess wird anschließend im Kick-off-Workshop dem erweiterten Kreis der Projekt-Stakeholder vorgestellt. Auch die Stakeholder haben dabei Gelegenheit, ihre Ziele und Bedürfnisse zu formulieren.

Zwischenabstimmungen

Nach diesem doppelten Abgleich der Erwartungen starten wir ins Masterplan-Projekt. Dieses besteht im Regelfall aus drei bis fünf aufeinander aufbauenden Projektphasen, die jeweils ein klar definiertes Zwischenergebnis liefern. Nach Abschluss jeder Phasen setzen wir uns mit dem Auftraggeber zusammen und überlegen gemeinsam, ob der ursprünglich eingeschlagene Weg des Projektes noch stimmt oder angepasst werden soll ? in acht von zehn Fällen wird er angepasst.

Leistungsbild an Projektsituation anpassen

Dieses Vorgehen erfordert sowohl auf Auftraggeber- wie auf Beraterseite die Bereitschaft, immer wieder eigene Standpunkte zu überdenken. Mit dem ursprünglich vereinbarten Leistungsbild wird in Absprache sehr flexibel umgegangen. Die Kunst besteht darin, trotz inhaltlicher Flexibilität zu gewährleisten, dass der vertraglich vereinbarte Leistungsumfang für beide Seiten gleich bleibt.

Gemeinsame Feedback-Runden von Auftraggeber und Berater am Ende jeder Projektphase ermöglichen es, den Arbeitsprozess der Masterplanung optimal dem Projektfortschritt anzupassen.

Erfolgreiche Masterplanung ? Fünf Empfehlungen für den Projektprozess

Obwohl jeder Auftraggeber und jeder Masterplan anders ist, lassen sich Gemeinsamkeiten erfolgreicher Projekte erkennen. Das sind aus unserer Praxis die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren:

1. Aufmerksamkeit des Top-Managements

Das Top-Management betrachtet den Masterplan als Mittel einer ganzheitlichen Strategieentwicklung und nimmt sich dafür genügend Zeit. Im Idealfall hat es sich bereits vor Beginn der Masterplanung Gedanken über die langfristigen strategischen Ziele des Flughafens gemacht und ist in der Lage, diese Ziele als Leitlinien der Masterplanung zu formulieren. Das Top-Management moderiert in regelmäßigen Abständen den Entwicklungsprozess und sorgt für den notwendigen „produktiven Termindruck“. Es ist bereit, klare Entscheidungen zu treffen. Dies bedeutet, dass es sich auch gegen mögliche Handlungsoptionen entscheiden muss und nicht der Verlockung erliegt, den Interessen aller Stakeholder gleichzeitig gerecht werden zu wollen. Das Top-Management sorgt auch für die notwendige regelmäßige Information von Aufsichtsgremien.

2. Klarheit über die Inhalte der Masterplanung

Immer wieder erleben wir, dass im Laufe der Masterplanung Fragen auftauchen, die mit dem beauftragten Scope of Work nicht zu beantworten sind. Deswegen ist es elementar, am Anfang des Projektes zu klären, welche Themen im Masterplan eine Rolle spielen sollen. Ist z.B. Wirtschaftlichkeit ein wichtiges Entscheidungskriterium, so ist ein Projekt-Businessplan zwingender Bestandteil des Masterplan-Prozesses.
Eine weitere Frage, die immer wieder auftaucht ist, ob der Masterplan nur das Gebiet innerhalb der Luftsicherheitsgrenze betrachten soll oder auch die weitere Umgebung auf der Landseite des Flughafens. Wir haben bessere Erfahrungen damit gemacht, die Masterpläne inhaltlich ganzheitlicher aufzubauen und dafür die Detailtiefe der Untersuchung zu reduzieren.

3. Trennung des Projektprozess vom Tagesgeschäft des Flughafens

Unsere Erfahrung zeigt, dass Strategieprozesse effektiver funktionieren, wenn sie jenseits des Tagesgeschäftes stattfinden. Idealerweise ist das Projekt in mehrere ganztägige Workshops gegliedert, die ungefähr monatlich stattfinden und an denen auch Vertreter des Managements teilnehmen. Gerade am Anfang des Projekts sind sicher auch Einzelgespräche notwendig, danach sollte die Anzahl der Meetings neben den Workshops auf ein Minimum reduziert werden. Dies hat den Vorteil, dass alle Beteiligten in den Workshops den gleichen Informationsstand erhalten, unterschiedliche Meinungen transparent ausgetauscht werden und zwischen den Workshops genügend Zeit zur Bearbeitung des Projektes bleibt.

4. Bearbeitung im überschaubaren Kernteam

Das Kernteam des Projektes hat auf Berater- und auf Auftraggeberseite eine überschaubare Größe von jeweils maximal fünf bis sieben Personen. Diese Reduktion ist politisch heikel, da sich immer Akteure ausgeschlossen fühlen, aber für die effektive Zusammenarbeit ist ein kompaktes Team unerlässlich. Die Herausforderung besteht darin, dass alle wichtigen Abteilungen im Kernteam vertreten sind. Soll aufseiten des Auftraggebers eine größere Gruppe von Stakeholdern in den Projektprozess einbezogen werden, erfolgt die Kommunikation abgestuft. Das Kernteam präsentiert in regelmäßigen Abständen Zwischenstände des Projektes in konzentrierter Form. So kann das Feedback aller Stakeholder berücksichtigt werden, ohne dass die Kommunikation explodiert. Sollten sich Stakeholder nicht genügend berücksichtigt fühlen, fungiert das Top-Management in den monatlichen Workshops als Moderations- und Eskalationsebene.

5. Abgestufte Planung vom Groben ins Konkrete

Bewährt hat sich aus unserer Sicht eine Masterplanung in drei Phasen. Am Anfang sollte offen über alle Lösungsansätze nachgedacht werden. Entwicklungsmöglichkeiten, die von vornherein ausgeschlossen werden, erweisen sich fast immer als Bumerang für den Projektprozess. Diese erste Phase liefert im Idealfall eine große Anzahl an Ideenskizzen. Am Ende der ersten Phase werden in einem qualifizierten Bewertungsprozess diejenigen Ideen ausgewählt, die am erfolgversprechendsten sind. Normalerweise sind das drei bis fünf Ansätze. In der zweiten Phase werden die ausgewählten Ansätze zu Planungsszenarien weiterentwickelt. Das parallele Arbeiten an mehreren Szenarien erlaubt Vergleiche zwischen unterschiedlichen Lösungen. Erst auf der Grundlage solcher Vergleiche werden fundierte Entscheidungen möglich. Am Ende der zweiten Phase werden die Szenarien erneut in einem qualifizierten Bewertungsprozess bewertet. Im Idealfall liegt zu diesem Zeitpunkt bereits eine ökonomische Bewertung der Szenarien vor. Ziel ist es, aus den drei bis fünf Möglichkeiten den Masterplan für den Flughafen auszuwählen, der anschließend in der dritten Phase konkret ausgearbeitet wird. Dieses relativ lange Arbeiten mit mehreren Optionen ist zwar aufwändiger, andererseits ist ein solches Vorgehen deutlich fundierter und für Außenstehende leichter nachvollziehbar.


Sie haben den ersten Teil unserer Serie noch nicht gelesen? Hier geht es zum Artikel "Strategische Masterplanung von Flughäfen – ein ganzheitlicher Entwicklungsprozess in 6 Phasen".



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Verfasser Oliver Hebeisen ist Partner bei amd.sigma. Er hat 30 Jahren Berufserfahrung in der Planung von komplexen Projekten. Seid 2005 hat er sich auf Flughäfen spezialisiert.

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Praxistipps aus zehn Jahren strategische Masterplanung


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