5/2019

Agilität – die größte Herausforderung für deutsche Flughäfen

Der Flugbetrieb boomt. Doch viele deutsche Flughäfen sind dem Ansturm schon heute nicht mehr gewachsen: Flugausfälle, überfüllte Terminals, chaotische Szenen bei Check-in und Sicherheitskontrollen. Oliver Hebeisen, Partner bei amd.sigma ist überzeugt, dass der permanente Ausnahmezustand künftig eine ernsthafte Bedrohung für die Flughäfen darstellt. Und er macht Vorschläge, wie das Management darauf reagieren kann.

Permanente Störungen – genervte Passagiere

„Das ist kein Flughafen mehr, das ist eine moderne Form des Fegefeuers!“, stöhnt der Mann hinter mir. Ein grauer Wintertag morgens um Viertel nach sechs, ich bin auf dem Weg zu einer Geschäftsreise von Berlin Tegel nach Zürich. Die Schlange vor der Sicherheitskontrolle ist gut 30 Meter lang, die Atmosphäre angespannt. Obwohl ich viel früher als gewöhnlich zum Flughafen aufgebrochen bin, komme ich erst in letzter Minute ins Flugzeug.

In den vergangenen zwei Jahren mussten Fluggäste regelmäßig, oft gravierende Störungen an deutschen Flughäfen hinnehmen. Teils waren Streiks des Flugpersonals der Auslöser, teils kam es zu Verspätungen aufgrund von hohem Flugaufkommen. Viele Probleme entstanden jedoch an den Flughäfen selbst: lange Wartezeiten bei der Sicherheitskontrolle, unzuverlässige Gepäckrückgabe- und Abfertigungsprozesse am Boden sowie Räumungen ganzer Terminals, die Hunderte von Flugstornierungen zur Folge hatten.

Was die Passagiere am meisten frustriert ist die Tatsache, dass die Verantwortlichen keine Idee zu haben scheinen, wie sie das Problem in den Griff bekommen. Stattdessen zeigen die Beteiligten gegenseitig mit dem Finger aufeinander. Und es sieht nicht danach aus, als würde sich die Situation 2019 ändern: Das Jahr begann mit großen Streiks von Mitarbeitern der Sicherheitskontrolle, von denen allein 220.000 Fluggäste an einem Tag betroffen waren.

Amsterdam
Zentrale Sicherheitskontrolle am Flughafen Amsterdam Schiphol, eröffnet 2015. Die Kombination aus einer modernen technischen Lösung und einem guten Design des gesamten Bereichs führt zu komfortableren und gleichzeitig effektiveren Abfertigungsprozessen. Vier Jahre später warten die Passagiere in Deutschland immer noch auf eine solche Verbesserung. (Foto: Scarabee Aviation Group / Flughafen Amsterdam Schiphol)

Ist das goldene Jahrzehnt deutscher Flughäfen zu Ende?

Zu den betrieblichen Problemen kommt ein weiteres hinzu – das ökonomische. Noch scheint die wirtschaftliche Situation der deutschen Flughäfen seit dem Ende der Finanzkrise 2009 gesund: Große und mittelgroße Flughäfen sind hoch profitabel. So hat der Flughafen München als einer der beiden großen Drehkreuze 2017 einen Gewinn von 155 Millionen Euro erzielt und 44 Millionen Passagiere abgefertigt (3,47 EUR Gewinn / PAX). Der Hamburger Flughafen als Beispiel für einen mittelgroßen O&D-Flughafen mit 17 Millionen PAX erzielte 2,64 EUR pro PAX – auch ohne profitable Transferpassagiere. Die Nachfrage ist so groß, dass selbst die Insolvenz der zweitgrößten deutschen Fluggesellschaft „air berlin“ im Oktober 2017 innerhalb eines Jahres überwunden wurde. Es gibt aber erste Anzeichen, dass diese Entwicklung in Zukunft gefährdet sein könnte. Gründe dafür sind:

Zögerliche Umsetzung bei der Prozessoptimierung: Die Flughafen-Zulieferindustrie bietet seit mehreren Jahren technische Lösungen zur Steigerung der Effizienz von Passagierprozessen. Der Flughafen Amsterdam hat bereits 2015 eine neue Generation von Sicherheitskontrolllinien eingeführt, gefolgt von London Gatwick im Jahr 2016. Flughäfen in Australien und Neuseeland verfügen über einen viel höheren Automatisierungsgrad bei Grenzkontroll- und Check-in-Prozessen. Sogar US-amerikanische Flughäfen, die in Deutschland oft als veraltet gelten, haben erfolgreich einen zweistufigen Einwanderungsprozess implementiert, der effizienter ist als der für Nicht-Schengen-Passagiere in Deutschland. Verantwortliche an deutschen Flughäfen wissen, dass sie effizienter werden müssen, kämpfen aber mit schwerfälligen Umsetzungsprozessen.

Stagnierende Einnahmen: Die gesunde wirtschaftliche Situation an deutschen Flughäfen beruht im Wesentlichen auf erfolgreichen Strategien für das Non-Aviation-Geschäft und die Auslagerung unrentabler Dienstleistungen wie dem Bodenabfertigungsdienst. Die Hub-Flughäfen München und Frankfurt erwirtschaften fast 50 Prozent ihres Umsatzes im Non-Aviation-Geschäft – das könnte sich ändern. So stagniert z. B. das Umsatzwachstum am Flughafen München. Ursache dafür ist ein Mix aus Sättigung und Änderungen des Kundenverhaltens weg vom stationären Einzelhandel hin zum Onlineshopping. Noch stärker auswirken könnte sich mittelfristig, dass Carsharing und autonome Fahrzeuge den Bedarf an Parkplätzen drastisch reduzieren werden. Dadurch werden die Einnahmen sinken und Investitions- und Wachstums-Chancen gedämpft.

Verlierer im Wettlauf um die Digitalisierung: Wenn es um Effizienz und neue Ertragsmöglichkeiten an Flughäfen geht, spielt Digitalisierung eine zentrale Rolle. Zwar arbeiten fast alle deutschen Flughäfen seit 2 bis 3 Jahren an Digitalisierungsprojekten. Verglichen mit dem Entwicklungstempo in der Digitalindustrie sind die Ergebnisse jedoch ernüchternd. Allein die Apps deutscher Flughäfen bleiben weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Daher nutzen Fluggäste sie selten.
Digitalisierungsprojekte werden meist als reines „Add-On“ zum Kerngeschäft behandelt. So entstehen keine sinnvollen neuen Angebote für Passagiere und Geschäftskunden des Flughafens, z. B. die Fluggesellschaften. Stattdessen müssten Geschäftsprozesse radikal umgestaltet werden. Derweil machen andere Player das Rennen: Fluggesellschaften, Carsharing-Anbieter und Reise-Apps bauen viel engere Kundenbeziehungen auf und sammeln wertvolle Daten. Wenn deutsche Flughäfen mithalten wollen, müssen sie viel mehr Zeit und Geld in die Digitalisierung investieren – und sie müssen schneller werden.
Tabelle

Einnahmen aus den Bereichen Aviation und Non-Aviation pro PAX an deutschen Flughäfen. Zahlen aus 2016. Quelle: Jahresberichte der Flughäfen, Tabelle: amd.sigma.

Bürokratische Strukturen abbauen und agiler werden

Ein grundlegendes Problem ist, dass es nicht schnell genug gelingt, Lösungen einzuführen, die wirklich etwas verändern. Agilität wird immer mehr zum Schlüsselfaktor in der Geschäftswelt. Deutsche Flughafenmanager wissen das, aber ihr Aktionsradius ist viel stärker begrenzt, als der Öffentlichkeit bewusst ist. Sie befinden sich in der ungünstigen Lage, dass sie wie private Unternehmen agieren sollten, faktisch aber von Strukturen der öffentlichen Verwaltung dominiert werden: mit übermäßig komplexen Regulierungen, bürokratische Strukturen und Zuständigkeiten, die sich auf zu viele Stakeholder verteilen.

Es gibt jedoch ein Problem, das die Flughäfen möglicherweise selbst geschaffen haben. Offenbar behindern Outsourcing-Strategien, die Flughäfen wirtschaftlicher machen sollen, teilweise das rasche Beheben von Betriebsstörungen. Denn wenn zentrale Flughafendienste wie die Bodenabfertigung nicht mehr vom Flughafen selbst verwaltet werden, sind notwenige Änderungen nur schwer umzusetzen.

Wie sieht der Weg zu mehr Agilität aus?

Wegen der starken Regulierung haben Flughäfen nur wenige Stellschrauben. Der Prozess zur Einführung agiler Modelle kann deshalb nicht einfach aus anderen Wirtschaftsbereichen kopiert werden. Stattdessen sollten sich deutsche Flughäfen auf folgende drei Schritte konzentrieren:

1. Erstellen Sie ein attraktives Szenario und teilen Sie es: Um Stakeholder und Regulierer, z. B. Regierung oder Baubehörde, vom Veränderungsbedarf zu überzeugen, muss ein attraktives Zukunftsszenario entwickelt werden. Das Szenario sollte zeigen, wie der Flughafen im besten Fall in 10 bis 15 Jahren funktioniert. Die meisten Flughäfen haben bereits einen Masterplan, der ein Szenario für die „Hardwareentwicklung“ beschreibt. Dieser muss ergänzt werden um einen Ausblick auf die Prozess- und Softwareentwicklung.
Entscheidend ist, dass das Szenario allen Beteiligten die Vorteile aufzeigt, z. B.: Flughafen und Passagiere interessiert, dass die Sicherheitskontrollen reibungslos funktionieren; die zuständigen Behörden wollen vor allem ein höheres Sicherheitsniveau erreichen. Das Szenario muss so gestaltet  sein, dass es auch „Nicht-Flughafenmenschen“ verstehen. Und es muss breit kommuniziert und mit allen Beteiligten intern und öffentlich diskutiert werden.

2. Test and trial – Etablieren Sie eine Guerillataktik für Veränderungen: Parallel dazu sollte der Flughafen eine „Testkultur“ entwickeln und fortlaufend experimentieren: mit einem neuen Check-In-Schalter, einer anderen Sicherheitskontrolle, mit Organisationsmodellen wie Scrum oder Kanban. Die Testprojekte sollten hohe Aufmerksamkeit vom Management erhalten und so breit wie möglich intern und extern kommuniziert werden. Das Management muss sicherstellen, dass diese Projekte wie interne Start-ups funktionieren. Das heißt z. B., dass sie aus bürokratischen Beschaffungen ausgegliedert werden. Zudem müssen die Ergebnisse binnen kürzester Zeit vorliegen, etwa innerhalb von 6 Monaten. So wird die Planungs- und Detailtiefe minimiert. Ein gutes Vorbild ist das „Minimum Viable Product“, das in der Software- und digitalen Produktentwicklung verbreitet ist.

3. Konzentrieren Sie sich auf die Lernkurve statt auf Einnahmen: Das Experimentieren mit immer neuen Sichtweisen und Lösungsansätzen wird allmählich die Unternehmenskultur und die Beziehungen zwischen dem Flughafen und seinen Stakeholdern verändern. Für diesen Prozess gibt es keine Abkürzung. Alle Beteiligten müssen sich bewusst sein, dass Agilität und Flexibilität nachhaltig und langfristig erforderlich sind. Unter Umständen bedeutet das, dass die Lernkurve in den nächsten 1 bis 2 Jahren höher bewertet wird als das Passagierwachstum oder kurzfristige finanzielle Erfolge.


Hakathon

Kollaborative und agile Softwareentwicklung in einem „Hackathon“-Workshop am Start-up-Hub „mindbox“ der Digitalbahn der Deutschen Bahn. Die Deutsche Bahn mit fast 200.000 Beschäftigten und zu 100 Prozent in Staatsbesitz war immer als sehr bürokratisches Unternehmen bekannt. Seit 2017 treibt das Unternehmen jedoch die Digitalisierung voran. (Foto: Mindbox / DB)

2019 könnte ein Wendepunkt für deutsche Flughäfen sein

Angesichts der Herausforderungen müssen deutsche Flughäfen das Rad aber auch nicht völlig neu erfinden. Große deutsche Unternehmen machen vor, wie der Change gelingen kann: Deutsche Bahn und Lufthansa haben es geschafft sich neu aufzustellen, indem sie eine Zukunftsvision entwickeln, die es ihnen ermöglicht, mit dynamischen Lösungen zu experimentieren. Die Deutsche Bahn hat in Partnerschaften mit Start-ups und in neue Technologien investiert, um ihre Agilität und ihr technisches Know-how zu verbessern. Lufthansa hat in Berlin einen eigenen Innovation Hub initiiert, der jetzt mit Büros in Singapur und bald in Shanghai global ausgerollt wird.


2019 stehen die deutschen Flughäfen an einem Wendepunkt: Sie haben die Wahl entweder die Aufholjagd zu einer agilen Start-up-Kultur aufzunehmen oder die Zukunft vorbeiziehen lassen.

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Oliver Hebeisen ist Partner bei amd.sigma. Er hat 30 Jahre Berufserfahrung in der Planung von komplexen Projekten. Seit 2005 hat er sich auf Flughäfen spezialisiert.


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Agilität – die größte Herausforderung für deutsche Flughäfen


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